35歲晉升被拒:拖垮你的,恰恰是你擅長的事

6個月前

哈佛商學院教授埃米尼亞·伊貝拉,曾寫過一本書,叫做《能力陷阱》。

 

書中羅列了一名員工,向領導者轉變中的三個大坑。

它們分別是:

 

·  能力陷阱

·  真實陷阱

·  關系陷阱

 

 

看完這本書,我挺有啟發的。

于是結合實際案例,為您寫一篇書評。

 

1

能力陷阱:

拖累你的,恰恰是你擅長的事

 

在十幾年大企業管理工作中,有件事我印象很深。

 

大概10年前,我當營業部經理不久,管理5個銷售團隊。

 

其中一個團隊人員調動,團隊主管職位有了空缺。

 

這是個小官,但卻是銷售轉管理的唯一通道。

所以大家趨之若鶩。

 

周姐就是其中之一,她35歲,做了10年銷售。

業績排在營業部第一名,是我見過最敬業的人。

 

她對客戶細致的服務,幾乎令人發指。

客戶大老板就曾拍著桌子說,這個行業只認她。

 

這閱歷、這能力、這精神,應該是主管的第一人選吧?

 

我當時也這么認為,于是向上級寫了申請。

根據規定,任命周姐為見習主管,考察期半年。

 

需要說明的是,我是營業部經理,但只有推薦權。

最終拍板的,是我的頂頭上司——分公司分管副總(簡稱分管總)。

 

分管總要在這半年,對見習主管有一個全面的評估。最終決定能不能轉正。

 

這半年,我沒少做工作。

在分管總面前有意無意提及周姐的敬業,而他卻從不表態。

 

半年過去了,我在OA中起草了簽報,為周姐申請轉正。

流程到分管總那里,看到他最終批了幾個字:

 

不同意轉正。

 

 

我有點詫異,甚至帶有一絲憤怒。

因為我不明白,這么好的員工為什么得不到晉升?

 

我找分管總溝通,希望能挽回局面。

然而他態度卻非常堅決,以下是我們對話的部分摘要。

 

我:“領導,您為什么不同意周茹轉正?”

分管總:“我觀察了她半年,能力不行。”

 

我:“怎么會?她做業務可是一把好手!”

分管總:“那只證明她業務能力強,不代表她管理能力強。

 

我:“可你也不能說她管理能力弱吧?”

分管總:“這半年,她團隊的業績,都來自她自己的客戶。

團隊8個人的業績,都沒什么增長,這說明什么?”

 

我只好轉換話題:“可是,她做業務時,業績排名第一??!不應該得到晉升嗎?”

分管總:“業績好,獎金就是獎勵,怎么能拿晉升當成獎勵呢?

 

此時,我已詞窮。

 

分管總用這樣一句話,作為談話的結束語:

“作為管理者,要把合適的人放到合適的位置上,你要看向未來,而不是盯著過去。

 

 

這句話及這個結果,當時有些顛覆。

但是現在看來,確實是有道理的。

 

從情感角度來說,我當然希望周姐晉升。

人家那些辛苦,那么敬業,業務做的那么優秀。

 

然而理性想想,這些只是過去成績的印證。

并不能代表她在更高的位置上能做得更好。

 

而且,從見習那段時間來看,她也確實沒有實現身份的轉變。

 

雖然,我經常提醒她。

但她還是只盯著自己那塊業務,天天為一些具體的小事兒忙個不停。

 

連一個簡單的溝通郵件,都不放心交給手下去辦。

你說她哪有精力搞團隊建設?

 

團隊成員得不到成長,團隊業績也上不去,更沒有一些切實可行的管理動作。

 

她只是沉浸在自己服務客戶的卓越能力中。

沒意識到,管理的重心是驅動他人,而不是死磕自己。

 

最終,她掉進了自己的“能力陷阱”之中。

 

 

《能力陷阱》一書中說:

人們容易沉迷于做自己最擅長的事,做擅長的事讓我們有更多的成就感,更何況它還很可能,是我們過去取得成功的關鍵。

 

按這說法,你也應該明白:

“能力”不是陷阱,能力帶來的安全感才是。

 

正如周姐為客戶服務,游刃有余,又能得到很多褒獎,這種安全感,很難割舍。

 

而管理工作,對她來講,卻充滿了不確定性。

 

制度怎么訂?訂出來不合適怎么辦?

員工怎么管?太嚴了會不會講自己壞話?

激勵政策怎么實施?成員不滿怎么辦?

......

 

所有這些都太糾結,讓人本能地逃避,讓人不自主地退回舒適區。

這就是“能力陷阱”的癥結所在。

 

那么應該如何避免這個陷阱呢?

 

《能力陷阱》也給出了答案:

你必須首先表現得像一個領導者,你才能真正地成為領導者。

 

你可能覺得這個答案過于簡單,但是真的就是這樣。

 

當代的行為心理學中,有“具身認知”這種說法。

也就是說,你會因為開心而笑。

 

但是,你如果先讓自己笑,也會感到開心。

也就是說,行為可以改變認知。

 

就像亞里士多德說的,一個人好事做多了,他就自然而然成為了一個好人。

 

所以, 你想成為一個成功的領導者,就要去了解優秀的領導者具體要做什么。

 

然后,跳出自己的舒適區,去模仿,去用行為改變自己。

隨之你的認知和習慣也會改變。

 

 

2

真實陷阱:

別輕易給自己定型

 

什么叫真實陷阱?

 

你身邊有沒有那種“直率”的人?

 

良叔身邊有幾個,那些人往往口無遮攔,說話不經過大腦,不經意就把別人給得罪了。

 

然而,這類人還有個標準話術:

“我這人就這樣,很直,你別見怪。”

 

言外之意,他們天生就這樣,不能改變,而你必須要接受這種風格。

 

明明是情商低,卻不愿檢討改進。

只是一味地甩鍋給個性,這還真不是“直”,而是懶。

 

懶得照顧別人情緒,懶得讓語言穿過大腦,懶得嘗試改變......

 

這種為自己打固定標簽,排斥其他可能性的行為,就是真實陷阱。

 

 

《能力陷阱》的作者伊貝拉,寫了自己的親身經歷。

她剛剛到哈佛大學講MBA課的時候,就掉落到真實陷阱中。

 

她總覺得,學習知識是一件非常嚴肅的事。

于是講課方式非常傳統。

就像小學老師一樣,干巴巴地輸出知識點。

 

但是,那些哈佛MBA學生,都是見過市面的。

他們對伊貝拉的授課方式并不買賬。

覺得她枯燥、無聊,給她的評分也很低。

 

伊貝拉很受打擊,就跑去觀摩那些受歡迎的教授。

令她意想不到的是,那些教授不像是在上課,更像在搞綜藝節目。

 

課程中充滿了游戲互動,教授也像個脫口秀演員,所有學生都樂此不疲。

伊貝拉很鄙視這種方式,象牙塔豈能變成游樂場?

 

所以,她還是決定,按自己一本正經的風格持續下去。

 

然而,結果卻是,評分繼續下滑。

她終于覺察到,已經掉入了自己設計的陷阱中。

 

她決定改變,課堂內容設計了很多互動環節。

課程中也穿插段子,以增加趣味性。

 

她也不總站在講臺上,而是頻頻走下來,走到學生座位中間,和他們近距離交流。

 

課堂效果變得很好,學生的評價也徹底改變。

 

而她一度鄙視的上課方式,也讓她更新了認知:

趣味,能引導學生吸收更多知識;而枯燥,只會把注意力趕出教室。

 

 

而她自己,也開始享受這種上課方式。

因為充滿了樂趣以及學生們的掌聲。

 

你也可以思考一下,一本正經的伊貝拉,以及寓教于樂的伊貝拉,哪個才是真實的她呢?

 

其實很難界定吧?

 

對于我們自己也是這樣。

我們總說,要做一個真實的自己。

 

可是,什么才算是真實的自己?

你又如何保證所謂真實的自己,不是過往偏見制造的假象?

 

其實只要她勇于接納自己,就無所謂真實不真實。

畢竟真實的自我什么樣,還不是你自己決定的嘛。

 

 

對于一個準備轉型為領導者的人,更要提防“真實陷阱”。

 

新晉升的領導者,第一個真實陷阱叫做“好人陷阱”。

 

很多剛剛步入領導崗位的人,往往底氣不足。

或者同理心泛濫,以一種老好人的形象出現。

 

支配別人做事時,有種罪惡感 。

以為真誠相待手下,就能換來對方熱情擁護。

 

但是,管理不是請客吃飯把妹子,人性更是復雜。

這樣的結果就是,越來越多的猴子蹦到你肩上,你甚至會漸漸淪為屬下們的保姆......

 

所以,“慈不帶兵,義不行賈”真是有道理的。

你要做純粹的好人,就別來做領導;

你想做好領導,就要學會做惡人。

 

新晉升的領導者,第二個真實陷阱叫做“媚俗陷阱”。

 

陷入“媚俗陷阱”的人,瞧不慣那些主動向領導匯報的人,覺得那是拍馬屁;

他們也不能容忍一段激情澎湃的演講,覺得太特么假了。

 

在他們的心目中,一切形式化的東西,都被視為“媚俗”,自己要保持“風骨”。

 

這屬于價值觀的領域,不能說對或錯。

但是你若想在體系中有所發展,就要遵循體系的規則。

 

就像曾國藩,早期有精神潔癖。

可后來發現,在體系中,根本走不遠。

 

于是,轉變為“和光同塵,與時舒卷”的處世風格。

這才成就了立功、立德、立言的曾國藩。

 

我們主張擺脫“真實陷阱”,并不是要你做成多大的成就,而是讓你重新思考所謂的真實性,不要總拿“我就是這樣的人”來做借口。

 

因為一旦這樣,你就等于放棄了選擇的權力。

 

我覺得網上有句話說得很好:

很多人所謂的堅持自我,其實只是故步自封,長久下去,只能在孤芳自賞中一敗涂地。

 

 

3

關系陷阱:

別讓關系成為你的短板

 

 

一談搞關系,自然被很多人排斥。

他們覺得刻意經營人脈,很專營,也很虛偽。

 

現在很多媒體文章,也標榜“社交不如獨處”。

這讓很多有志青年一心打造自己,不屑外部交往。

 

然而,真相卻會打臉。

 

斯坦福教授格蘭諾維特,曾做過很多人與人關系的研究。

他發現富人和窮人,在人脈結構上有很大的區別。

 

窮人們,多數不擅于擴展人脈。

交往的人都是自己圈子里的人,比如自己的鄰居、親戚、同事。

 

而富人們的人脈結構非常多元,三教九流、各個階層。

 

這種結構導致,窮人接觸的信息和思想,都被局限在一個回音室中,得不到成長和幫助。

 

因為你認識的人,都是和你有相同經歷,相同想法,相同習慣的人。

 

而富人接觸到的信息和思想,更為豐富。

也能為他們鏈接到更好的資源和商機。

 

 

馬云就是一個非常擅于拓展關系的人。

 

十幾歲的時候,他就跑到街頭搭訕外國友人。

認識了一位叫Ken Morley的友人。

 

馬云不僅求學受到資助,還在他的幫助下,到澳大利亞考察。

 

后來,馬云承認,那趟考察,改變了他的觀念和想法,那29天讓他脫胎換骨。

 

而胡瑋煒,更是利用自己的記者身份,結交了各路人脈。

這其中就有易車董事長李斌。

正是李斌拿著摩拜單車的創業計劃,找到胡瑋煒,讓她嘗試。

 

你看,有時候奇跡就是從一個人脈開始的。

 

你可能會說:我又不準備創業,我只是個職場人,把自己的工作做好就行了,經營人際關系沒那么重要吧?

 

還真不是這樣。

 

 

權變管理泰斗弗雷德·盧桑斯,做過一個研究,調查了三類管理者:
 

第一類,業績平平,也沒有晉升的管理者;(一般的管理者)

第二類,業績很好,得到晉升的管理者;(成功的管理者)

第三類,業績很好,但沒有晉升的管理者;(有效的管理者)

 

弗雷德·盧桑斯驚奇地發現,成功的管理者與其投入的社交時間有關。

 

他們幾乎用了一半的時間(48%)來進行社交活動。

你看,社交活動對晉升有著直接的影響。

 

具體是什么原因,弗雷德·盧桑斯沒有解釋,也沒有相關的材料支持,良叔只能根據自己的經驗來談。

 

 

職場人的社交,可以分為“外部社交”和“內部社交”。

 

無論哪種,對工作都是有幫助的。

 

我曾讓手下小林和小鄧,一起做一份方案。

小林天天加班,小鄧到點就撤。

 

一周后交稿,小林的部分做的很不理想;

而小鄧的部分,有著詳細的市場數據和硬核內容。

 

我表揚了小鄧,小林不服氣,說小鄧的朋友很多,那些材料是他借鑒某個咨詢公司朋友的。

 

我會責怪小鄧嗎?

當然不會,我還覺得他會利用外部資源,因為那些數據和內容還真不是自己能磕出來的。

 

這就是“外部社交”的力量。

你擁有廣泛的關系網,也就意味你擁有更多解決問題的通道。

 

無論是一份材料、一個主意、或者領導的生活問題。

如果你能通過外部資源解決,無疑你也擁有別人不具備的競爭力。

 

這當然會增加你晉升的概率。

 

 

“內部社交”更能直接影響晉升。

 

這不僅僅指和上層搞好關系那么簡單,內部社交的真正意義在于,獲得核心信息。

 

我見過很多爬得快的人,都很注重內部社交。

他們和各個關鍵崗位,例如人力資源,老板秘書,會議行政都會有不少交際。

 

這些核心部門,能提供外界了解不到的信息。

 

比如:

最近領導關注什么問題?

晉升路徑有什么隱蔽規則?

怎樣的匯報方式領導更喜歡?

哪個位置將會出現空缺?

.......

 

這些信息,價值萬千,直接決定了提拔名單有沒有你。

 

所以,當你看到,那個不入流的人總升得很快。

先別撇嘴,去看看人家內部社交是不是比你強。

 

良叔寫這部分時,也覺得比較灰。

但這就是真相啊。

雖然沒有“你必須強大到無可替代”的雞湯,那么來勁。

 

可作為一個在職場折騰了20年的老鳥,還是想區別于那些年輕的雞湯作者,誠心誠意給你講點實話。

 

 

4

說在最后

 

今天以《能力陷阱》一書為引子,按照我的理解,揭示了你職場仕途中的三種陷阱

 

能力陷阱、真實陷阱、關系陷阱。

 

希望對你有點啟發,你也可以讀讀這本書,應該會收獲不少。

 

本文作者簡介:徐大維,暢銷書《超級個體:打造你的多維競爭力》作者,公眾號良大師主筆,原平安集團渠道總監,香港理工大學管理碩士,知名培訓顧問,簡書簽約作者。歡迎關注公眾號良大師(ID:liang_da_shi)

 

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