從快手短視頻看,內容平臺如何做好產品與用戶的連接及運營實操

2個月前

快手本質是什么類型的產品,想清楚這個問題,再確定運營咋搞。首先快手毫無疑問是內容型產品,其次也是社區產品。

 

但一個2億+DAU的產品,肯定可以從多個角度去解讀,有多重屬性。這次的視角是:快手還有平臺屬性。

 

啥是平臺型產品,至少是海量數據的吧,不管是DAU還是GMV,量級小的產品也沒臉說自己是平臺。

 

稱得上是平臺的產品,是要解決一個生態的閉環,比如上下游、B端C端或生產消費。所以,數量級肯定是很大的,產品承載的用戶類型也是多樣的。

 

一.平臺型產品有以下幾個特征:

 

 

1.平臺是雙邊或多邊的,供求是動態不平衡的。

 

其實這個觀點來自美團高級副總裁張川的文章,我是跟著學習的,摻雜著自己的思考。

 

有生態閉環才叫平臺,所以肯定就是有多樣的角色,比如上文提到的B端C端、生產消費什么的。

 

比如淘寶就是一個巨大無比的生態,不僅有買家賣家,還有代運營服務商、廣告代理商、物流公司等等,這就是平臺的多邊角色。以此邏輯去分析,也能得出像快手這樣的產品,有平臺屬性。

 

供求是動態不平衡的,平臺才有價值。針對這點,川哥舉例是:用戶交易的時候很少在固定的時候固定的買一家店固定的商品,用戶也很少同時同刻在同一地點打上同一個司機的同一輛車。

 

也就是說,如果雙邊或多邊能甩掉平臺自己玩,那這個平臺就沒價值了。平臺的動態不平衡,不是追求的目標,而是特點,是呈現結果。

 

對于快手的「動態不平衡」,體現在供求雙方在內容品類上的匹配程度。比如在高速增長中,總有多個細分品類的內容供給,小于內容消費;反之也是一樣的。

 

這是常態,也是正?,F象,運營要做的就是不斷優化內容品類,不斷補缺。

 

 

2.供給是核心,且供大于求才成立

 

我經常舉這么一個例子,如果要從零做一個招聘網站,先搞B端還是C端,也就是先搞招聘方,還是求職方。只能二選一,理論上不存在同時搞。

 

看似是一個雞生蛋和蛋生雞的問題,但其實不是。答案肯定是先搞B端招聘方,先搞供給端。

 

從規律上來看,面對這樣供求的選擇時,就先搞供給。從具體情況來看,B端招聘方更好搞,因為他們就擺在那里,可以一個個去磕。而求職者的身份是隱性的,不會寫在臉上。

 

同理快手的運營也應該先搞供給,原因也類似于上面提到的招聘網站。

 

供給搞到什么程度呢,從定性非定量角度說,供給要遠大于需求的。因為需要提供給用戶選擇的空間,這樣的平臺才能成立,反之平臺會死掉。

 

美團外賣最早就是先把供給搞定,就是商家。只要商家足夠多,消費者就有空間選擇,才能提升滿意度。

 

對于feed類產品也是一樣的,大家拼的是ctr,首先得有足夠多、足夠豐富的供給,這個「ctr」才有價值。

 

因此,供大于求就是運營需要追求的常態,快手上的內容供給方努力做好內容,研究規則玩法,就是為了獲得更好的消費。更重要的是,平臺上一定有很多內容供給方是活得很艱難的,這個也是正常的。

 

3.平臺繁榮,多方耕耘且有收獲

 

在快手平臺,有很多類型的內容供給方,UGC、PGC、明星、政務號、媒體號、企業號等等,還有MCN機構、廣告代理、服務商等,必須要讓這些角色在快手都能很好的成長。
 

「平臺繁榮」不是平臺追求的目標,而是結果。說句人話就是:能養活這么多人才能證明你牛逼。

 

各個角色都靠著這個平臺生存賺錢,平臺也可以帶來更多社會價值,你說這樣的平臺得有多穩固,肯定不是那么容易垮掉的,大家也不答應。

 

二.平臺產品的運營怎么做

 

1.什么是運營

 

我在想,這樣被聊爛了的話題,為什么總被提起。可能是運營的特性決定的,又不是開發、又不是產品、也不是設計,產出是看不見的,定義和衡量就難一些。

 

但為什么同行還在苦苦追尋,其實來源于人性對于不確定性的恐懼。你做這件事,但不知道怎么定義,不知道自己五年后是什么樣,這個不確定性是人們不能接受的,所以就要去尋找。

 

業內有很多對于運營的定義,但我認為都會局限于自己的認知。我在幾個不同類型的產品做過運營,現在回頭反思,發現自己之前的定義是相對狹隘的,總是局限于上一家公司的情況。

 

如果非讓我用一句話來定義運營,就是:連接。

 

2.平臺產品的運營怎么做

 

 

上圖就是我對運營的完整理解,但只代表現階段,綜合了我在百度、美團、網易、快手的經驗。

 

一句話解釋運營:運營是連接用戶和產品,連接的方法是人工干預,干預的是頭部群體,頭部里選取供給方去干預。
 

 

①連接的解釋比較簡單,在產品上線后,如果沒有運營推廣和引導用戶使用,理論上是沒有用戶知道這個產品的。

 

所以運營要把產品推給用戶,讓用戶按照我們希望的方式去使用這個產品。用戶運營、活動運營、內容運營等等,只是具體的手段,本身不必受限。

 

 

②干預類似于經濟上講的「宏觀調控」,是看不見的手。這么說太虛,看上圖的例子就明白了。

 

有一天我回家,發現家門口那條路的路邊不能停車了,因為裝了欄桿,如上圖右邊那樣。于是我就想,如果想避免司機在這條路上亂停車,有兩種方法。

 

第一種方法就是貼條,如上圖左邊。讓幾位協警每天給幾個車貼條,幾天后就不會有人再在這里停車了。

 

第二種方法就是架設欄桿,導致路邊沒有停車的位置,不具備停車條件。

 

這兩種方法,「貼條」就是運營手段,只是制定規則,做人工干預,并沒有覆蓋全部情況,但仍然可以通過示范效應達成目的;「欄桿」就是產品手段,讓那條路沒有停車的位置,保證自行車正常行駛。

 

 

③頭部對整體有帶動作用,這個不僅在某個產品里,對于人類社會都是一樣的。

 

人類群體被頭部領袖的示范和導向作用,推動著歷史的發展,也影響生活的細節。只要我們搞定頭部,不需要覆蓋全部,就可以起到以點帶面的效果。

 

上圖以知乎舉例,我翻了翻知乎最早的那幾位頭部用戶,李開復、阿北、keso、雷軍等,基本上最近幾年都沒活躍過。但在知乎創立之初,他們起到決定性的作用。

 

因為這些頭部的入駐,并發布優質內容,才帶動了互聯網/科技領域群體知道和留存在知乎。比如我,知乎不需要搞我,有上面那幾位,我自己樂呵呵的就過去了。

 

這個邏輯適用于現在的平臺產品,要堅決的抓頭部,目的就是要起到帶動的效果。

 

④供給的價值上文有提到,這里就不多闡述。

 

總之啊,運營這件事要靠「撬」,也要靠「巧」,因為畢竟不是靠覆蓋全部,而是要關鍵因素的帶動。

 

基礎工作是要做的,這很實際,是分內職責。但只做這些是沒有價值的,對產品不會有帶動,只能起到維護的作用,給人感覺可有可無。

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